Att vara chef i en allt mer digital värld kommer att ställa nya krav på ditt ledarskap, men kanske inte så nya som du tror. Du kommer att bli tvungen att anpassa ditt ledarskap för att att möta dina medarbetare där de är och var de kommer att befinna sig i framtiden.
Det personliga mötet kommer fortsatt vara grunden som i de flesta andra sunda relationer. Men nya digitala verktyg ger också nya möjligheter, om de används till rätt saker på rätt sätt.
Hur du hanterar människorna och får dem att motiveras och prestera kommer dock inte att förändras något nämnvärt, vare sig på kort eller lång sikt. Våra psykologiska behov kring kompetens, samhörighet och autonomi kommer att se fortsatt likadana ut.
Kompetens: alla människor vill känna sig kompetenta, duktiga och utvecklas. Att känna sig duktig, att behärska det man tar sig för och att utvecklas och lära
Samhörighet: människor vill känna samhörighet och uppleva goda och stabila relationer
Autonomi: människor drivs av att få uppleva valfrihet och möjlighet att styra över både sin tid och handlingar.
Så med språng i den kunskapen bör du ta dig an ditt uppdrag, dina medarbetare och den föränderliga omvärld vi lever i. Som chef måste du ta hänsyn till den ”digitala transformationen” som kommer att vara en kamp på liv och död för våra organisationer, i alla fall om man får tro vissa ”domedagskonsulter”.
Hjulen snurrar inte fortare än vad vi mäktar med
Själv är jag dock ödmjukt övertygad om att den digitala transformationen inte kommer att gå så fort som det förutspås, vi människor är ganska trögrörliga och om vi tittar inåt i organisationer så snurrar hjulen ganska långsamt. Airbnb, Über, Spotify och Alibaba till trots.
Och som lök på laxen så är vi väldigt duktiga på att bara se det som redan bekräftar det vi redan tror/vet, så kallad ”confirmation bias”. Inte den allra bästa av egenskaper för kraftfull och snabb förändring. Och det är givetvis på både gott och ont. Människor är trygga av sin natur.
Massor av beslut och framgångsrika genomförandeprocesser i jakten på effektmålet
Det är mycket som ska klaffa i jakten på digital framgång. Beslut om vad som kan digitaliseras eller tas hänsyn till ska tas, det ska vara rätt beslut, digitaliseringen ska genomföras, förverkligas och faktiskt ge den effekt det var tänkt. Lång väg att vandra, många kommer att försöka, många kommer att lyckas men fler kommer att misslyckas.
- Bara för att man väljer en digitaliserad väg behöver inte betyda att det är rätt väg att vandra och innebär inte per automatik framgång.
- Att gå från ett analogt till än mer digitala arbets- och förhållningssätt är ett strategigenomförande och en förändringsresa som heter duga.
I en allt mer digital värld blir dock ledarskapet viktigare än någonsin. Svenska organisationer är generellt väldigt dåliga att leda förändring och lyckas med sina strategigenomföranden, det visar både gammal och ny forskning. Om det är någon tröst så är vi inte ensamma om det utan det ser hyfsat lika ut även i resten av världen.
Närmsta chefen och ledningsgruppen de viktigaste framgångsfaktorerna
Förändringsmotstånd är norm, så det är hur du kan hantera motståndet som kommer att avgöra din framgång, eller ditt fall. De viktigaste för framgångsrika strategigenomförande är mellancheferna, samtidigt är det samma målgrupp som är minst mottagliga för förändring. En utmaning, minst sagt.
Närmare bestämt 7-9 av 10 strategigenomföranden misslyckas, ledarskapet är sämre än på många år, motivationen dalar och förtroendet för ledningsgrupper är i botten. Undersökningar och forskning visar på att vad det gäller misslyckade strategigenomföranden och förändringsarbeten så är det bristen på kommunikation från närmsta chef och ledning som är de stora bovarna i dramat.
Närmare bestämt att visa riktning, sätta tydliga mål (själv eller ännu hellre tillsammans med sina medarbetare), prioritera sin och sina medarbetares arbetsvardag, följa upp och säkerställa att både de och deras medarbetare faktiskt gör det som är tänkt ska göras.
Faktorer som skapar både motivation och arbete i ”rätt” riktning. Så samtidigt som du skapar en högpresterande organisation minskar du också de galopperande sjukskrivningstalen gällande psykosocial ohälsa. Fint som snus ju, bara att köra igång. Du har allt att vinna. Eller?
I takt med att kunskapsintensiviteten ökar kommer också våra chefer och medarbetare bli än mer kräsna och kräva ökat medbestämmande, involvering och utrymme för ifrågasättande och utveckling. Det kommer att ställa höga krav på föränderliga, öppna organisationer där man vågar släppa kontroll, men inte riktning.
Är din organisation en av dem?
Hur ska man göra som ledning och chef då?
För det första, lär er vad som driver och motiverar människor och applicera sedan i er arbetsvardag. Siffror kan ni redan. Mänsklig motivation är grunden för all prestation. De grundläggande psykologiska behoven behöver tillfredsställas, det vill säga kompetens, samhörighet och autonomi. Och där är ledarskapet en jäkligt bra arena att utföra det arbetet på.
1.Börja bygga grunden – från din medarbetares synvinkel (chefer är också medarbetare)
- Sätt en attraktiv vision
- Mål och syfte med er verksamhet (gärna ett attraktivt sådant)
- Skapa både konkurrent- och kundinsikt (på riktigt)
- Vägen dit (strategin) – vilka är era viktigaste strategiska aktiviteter för att ta er till målet? Och varför är det just dem? Hur ska ni få dem att hända?
- Sen kör ni på swot:ar, nulägesanalyser, intressentanalyser, medarbetarsamtal, utvecklingssamtal, avdelningsmål och individuella mål så det ryker om det
- Individuella mål bör innehålla:
– Resultatmål – det här ska hända
– Läromål – det här ska jag kunna
– Processmål – det här ska jag göra - Ta fram en förändrings/kommunikationsplan
- Skapa en struktur för kontinuerlig uppföljning och återkoppling
2. Lär dig och ta hänsyn till hur människor fungerar
Människan kommer alltid vara i centrum, både före, under och efter ”digitaliseringen”. De mänskliga psykologiska behoven är och kommer att vara samma oavsett hur mycket som digitaliseras. Och de är också grunden för motivation och dit kopplad prestation
Människor som får sina psykologiska behov tillfredsställda, presterar bättre, känner mer ”vill” än ”måste” om sitt arbete, känner större energi och mindre stress och vill i större utsträckning stanna kvar på sin arbetsplats.
Låt det personliga mötet vara grunden men använd chatt, mejl, intranät och allt vad det heter till att synliggöra dina medarbetare, få dem att känna sig duktiga, uppmuntra beteenden i rätt riktning och återkoppla på de uppsatta målen och den strategiska riktningen.
Så det är bara att börja strössla med både analogt och digitalt strössel som det står ”tydliga och utmanande mål”, ”återkoppling”, ”goda relationer”, ”förtroende” och ”kommunikation” på. Och det är dags att börja nu. Om du vill skapa en motiverad organisation som glatt arbetar i strategisk riktning vill säga.
3. Säkerställ relevant data som grund i era beslut
I arbetet med att förbättra både ledningskommunikation, ledarskapet och den strategiska riktningen duger det inte att slökolla i en medarbetarundersökning en gång om året. Det krävs mer än så.
Här gäller det att kontinuerligt nyttja de digitala möjligheter som finns för att få in så bra information som möjligt, jag rekommenderar så kallade quick-polls (8-12 frågor) till berörda och utvalda målgrupper. Så att du regelbundet kan ta pulsen på både dina chefers ledarskap, medarbetarnas motivation och det strategiska genomförandet. Och då måste du in och mäta kring just det. Tillgodoser ledarskapet behoven i tillräckligt hög utsträckning? Finns förutsättningarna för motivation och prestation?
Här använder jag mig av Ledarskapscentrums evidensbaserade verktyg . Hör gärna av dig om du vill veta mer om just dessa.
”För att åtgärda något måste du veta vad som ska åtgärdas, så börja mäta.”
Och sen får vi inte glömma den strategiska riktningen, är medarbetarnas kunskap, attityd, förutsättningar och beteende i linje med de strategiska målen? Är vi verkligen på väg åt rätt håll? Genomförs det strategier vi bestämt är de viktigaste för oss?
Alla mätningar och dess resultat, både kring ledarskap och strategisk riktning, är ovärderliga verktyg i arbetet att få svar på om vi rör oss mot det önskade läget eller inte. Var finns våra styrkor och svagheter? Att på så sätt få ett gediget beslutsstöd gällande förbättringsaktiviteter i jakten på att nå de uppsatta strategiska målen.
Så i samband med att vi numera kan få tillgång till en massa information kan vi också sluta ta en massa godtyckliga beslut som grundar sig i vad ”någon” tror, inte i vad ”någon” vet.
Våra medarbetare är trötta på enkäter? Vill ni inte göra fler mätningar? Är era medarbetare trötta på enkäter? Jag har hört det förut och svaret är. Nej, det är de inte. Det lovar jag. De är däremot trötta på att det inte görs något åt resultaten i de mastiga medarbetarundersökningar som sker. Så länge du mäter just det du vill veta och är beredd att ta synlig ”action” på resultatet kommer de gladeligen svara på dina enkäter en gång i veckan.
4. Dags att förbättra och säkerställa ledningskommunikationen
Och därefter börjar du det digra arbetet med att förbättra ledningskommunikationen. Forskning och undersökningar visar att den fungerar synnerligen dåligt och glappet där den mesta ”kommunikationen” går förlorad är i glappet mellan ”strategisk” och ”operativ”. Så ledningsgruppen måste också både förstå och göra sin hemläxa. Och det handlar inte om att bli bättre på att ”skjuta ut” information, den ska in. In i era medarbetares målbild, övertygelse och arbetsvardag.
Glöm intranätet tills vidare och satsa först och främst på hur du ska få den interpersonella kommunikationen att fungera, i alla led. Kommunikationen ska förädlas, bli förstådd och ägd av alla era medarbetare om ni vill ha ett strategiskt arbete som tuffar på i rätt riktning.
”Även om du har en strategisk roll så har du en jäkligt operativ roll när det kommer till just ledningskommunikation.”
Att säkerställa att de strategiska beslut som tas faktiskt verkställs i de delar av organisationen de måste hända för att nå en förändring kommer vara nyckeln till din framgång.
Så in med en stående punkt på ledningsgruppsmötet som heter ”ledarskap, kommunikation och uppföljning”. Den har ett syfte: gör vi det vi säger vi skulle göra? Går det åt rätt håll? Där diskuterar ni det ni kom överens om förra gången ni sågs, går igenom hur aktiviteterna gått, tar stöd i data som beslutsstöd och reviderar er handlingsplan, om det nu finns någon sån, gällande förutsättningarna (ledarskap och strategisk riktning) för ert strategigenomförande och dess framgång.
Och till slut?
Se till att få upp dessa frågor på ert nästa ledningsgruppsmöte och staka ut planen för en mer förändringsbenägen, motiverad och högpresterande organisation redan nu. Och just det, allt ovan är ju också ett strategigenomförande.
Förbättringsåtgärder gällande ledarskap måste också hanteras på ett bra sätt. Att skapa kunskap, attityder och förutsättningar som banar vägen för det där eftertraktade ledarskapsbeteendet. Nycklarna till framgång är i vanlig ordning tydliga och utmanande mål, prioriteringar och en kontinuerlig återkoppling på prestation och progress.
Så vässa geniknölarna, börja mäta, kavla upp ärmarna och tryck plattan i mattan. Men glöm inte att kolla kartan med jämna mellanrum så att du verkligen är på rätt väg.
Lycka till!
/Johan 🙂